Enkele jaren terug presenteerde Google de eerste resultaten van waarschijnlijk het grootste onderzoeksprogramma naar de effectiviteit van teams. Er werken duizenden teams onder hun vlag en die zijn meetbaar meer en minder succesvol. Google wilde natuurlijk graag weten wat het verschil maakt. Ze noemden hun onderzoeksprogramma ‘project Aristoteles’, naar de beroemde uitspraak van deze oude filosoof dat het geheel groter is dan de som van de delen. Nu dachten, zo bleek, hun meeste topmanagers dat je gewoon de best gekwalificeerde mensen bij elkaar moet zetten, je zorgt voor wat informeel contact buiten het werk om – de vrijdagmiddagborrel in Nederland of de uitjes die religieuze instellingen organiseren – en dat de karakters elkaar aanvullen, niet te veel introverten, niet te veel extraverten, en je hebt een succesvol team. 

De onderzoekers pluisden echter eindeloze stapels data door, tweehonderdvijftig eigenschappen van duizenden medewerkers in honderden teams, en die bleken stuk voor stuk niet of nauwelijks uit te maken. Hobby’s, leeftijd, huidskleur, opleiding, vriendschappen, enzovoorts – het maakte geen verschil. Er verschenen maar geen patronen in de data. Succes bereik je blijkbaar niet met een ideale samenstelling en mix van persoonlijke eigenschappen. Het ‘wie’ deed er niet toe. Toen gingen ze maar naar het ‘hoe’ kijken: de groepsnormen, de ongeschreven regels. Hoe snel onderbraken mensen elkaar? Hoe makkelijk kon je aan het woord komen? Hoe werd met kritiek omgegaan? Werd er gekletst en eventueel geroddeld? En toen begonnen voor het eerste wel pieken in de data te verschijnen. Groepsnormen bleken de sleutel om te begrijpen welke teams werken en welke niet. 

Het viel bijvoorbeeld op dat in goed functionerende teams de teamleden allemaal ongeveer evenveel tijd aan het woord waren in de meetings, terwijl in de matige teams er een paar figuren waren die vrijwel alle tijd in beslag namen. De formele en informele leiders wisten het wel en vertelden het wel – maar konden niet luisteren en daarmee niet van de intelligentie en de inzichten van de zwijgende meerderheid gebruik maken. Wat ook opviel was dat de mensen in de beste teams met de mooiste resultaten elkaars gezichten konden ‘lezen’, ze begrepen redelijk wat de ander voelde door naar de ander te kijken. Zo vielen uiteindelijk diverse groepsnormen op, die de onderzoekers gingen scharen onder het kopje: psychologische veiligheid (psychologisch omdat het niet zozeer over fysieke veiligheid als hekken gaat).

Geheel tegen de verwachting van de meeste onderzoekers en managers in bleek dus psychologische veiligheid hét kenmerk van succesvolle teams: de leden weten dat ze risico’s kunnen nemen in het contact met anderen en ze vertrouwen erop dat het team hen niet zal beschamen, verwerpen of straffen als iemand een nieuw idee introduceert, iets doet buiten de groepsnorm of kritiek heeft op hoe de dingen gaan. Mensen durven zich ergens over uit te spreken. Leden zijn niet steeds op hun hoede, hoeven hun woorden niet op een goudschaaltje te wegen, er zijn weinig taboes.

In zekere zin kun je dit resultaat verklaren vanuit kansberekening. Als ieder ‘brein’ in de groep zo veel mogelijk kan inbrengen, is de gezamenlijke intelligentie waarschijnlijk het grootst, worden zo min mogelijke vergissingen over het hoofd gezien en zo veel mogelijk nuttige aanpassingen gemaakt. De levenservaring, kennis en wijsheid van ieder lid wordt optimaal gebruikt. Terwijl als er weinig veiligheid is en mensen niet voluit zich durven uit te spreken, dan wordt maar de levenservaring, kennis en wijsheid van een of een paar figuren ingezet. De statistiek vertelt dan al dat er zo minder kans is dat je optimale oplossingen vindt. Psychologische veiligheid, onderling vertrouwen, dat kunnen wat ‘softe’ groepsnormen lijken en dat kan bepaalde karakters plotselinge kriebel in de keel bezorgen, maar het zijn tegelijk hard skills, omdat het ook heel bèta en meetbaar gaat over hoe soepel informatie kan worden uitgewisseld en kwalitatief kan groeien.

De ‘softe’ kan ervan is dat zo mensen het meest tot hun recht komen en bloeien. In een onveilige situatie staan we voortdurend in een vlucht-vecht-modus (bladzijde ???), focussen we op korte-termijnoplossingen en daalt onze intelligentie en creativiteit sterk. Het blijkt dat mensen met bijvoorbeeld schulden of andere vormen van stress een stuk lager scoren op IQ-tests. Grote delen van ons brein komen niet aan bod als we aan het overleven zijn. Onze blik vernauwt zich – letterlijk, zo blijkt uit onderzoek, zien we als door een soort koker, alleen wat vlak voor ons is. Terwijl als we ontspannen zijn onze blik letterlijk verruimt, we hebben meer ‘hersenruimte’ over en kunnen een stuk intelligenter nadenken over oplossingen. 

Er is hier een ingewikkelde ironie gaande, omdat manipulatie juist in relatief succesvolle groepen lijkt plaats te vinden. Ik heb in elk geval veel mails gekregen van mensen die juist bij religieuze gemeenschappen waren betrokken die snel groeiden. Mijn indruk is dat dit succes weinig zegt, hoewel natuurlijk anders wordt beweerd. Sowieso groeien de meeste fundamentalistische groepen vooral door geboortes – dat verklaart grotendeels de aanwas van de meeste moskeeën en reformatorische kerken in ons land. Maar voor de paar fundamentalistische gemeenschappen die dan snel groeien door bekeringen en overstappers, zijn er talloze die het ook probeerden  maar het talent ontbeerden of niet in het juiste milieu opereerden en daarmee te weinig overlevingskans hadden. De opkomst van elke groep is een survival of the fittest, waarbij verreweg de meeste pogingen tot manipulatie mislukken. Als je succesvol wilt zijn, is het slechtste advies dat je kunt krijgen: begin een sekte. Verreweg de meeste pogingen lopen stuk op verstandige mensen en vroege schandalen, stranden voor ze momentum hebben en na een generatie bestaan er nog maar enkele. Bhagwan had wereldwijd honderdduizenden volgelingen, er zijn nu slechts enkele duizenden over. De Moonies vallen momenteel razendsnel uit elkaar. Er zijn de afgelopen eeuwen slechts enkele sektes de magische grens van drie generaties doorgekomen – waarna, zo blijkt in historische analyses, ze zo stabiel en verspreid zijn dat ze nagenoeg eeuwig zijn – met Scientology, de Jehova’s en de Mormonen als bekendste voorbeelden. 

De gematigde vormen van religie zijn op termijn vele malen stabieler. Vrijwel alle sektes hebben nooit kunnen wortelen en zijn alweer verdwenen, maar de mainstream religies bestaan al duizenden jaren. Dit komt omdat manipulatie alleen kan bestaan als de informatiestromen sterk worden beperkt en dat kan zelden voor lange tijd. Een eendenkooi werkt alleen maar als er hoge wanden rondom de spits toelopende en afgebogen fuik staan, zodat de alternatieven en het eindpunt onzichtbaar zijn. Maar in een mensenwereld is te veel informatie-uitwisseling, zeker in een tijd van internet. Vroeg of laat komen de absurde uitspraken van de leider online en gaan de leden zelf dingen controleren. De eerste ‘verraders’ worden buiten gezet, hun vrienden voelen zich verraden en gaan zelfs ook twijfelen. De leider die eerst zo vriendelijk leek, krijgt vreemde woede-uitbarstingen. En de zoveelste religieuze gemeenschap gaat ten onder aan de arrogantie van de leider. 

Psychologische veiligheid, onderling vertrouwen, waarbij dus bijvoorbeeld in het leiderschapsteam elk lid ongeveer evenveel aan het woord is en iedereen vergaand kan zeggen wat hij of zij denkt, is dé sleutel tot lange-termijnsucces. Domineren bepaalde mensen de meetings? Blijven anderen stil en als ernaar gevraagd wordt, houden ze zich dan op de vlakte? Durven mensen elkaar geen lastige vragen te stellen, maar een-op-een blijken ze wel degelijk met grote issues te lopen? Uit de leider openlijk harde kritiek op leden? Wordt alles wat je zegt onder een vergrootglas gelegd? Weeg je je woorden voortdurend en ben je bang dat je iets verkeerds hebt gezegd? Hoe groot is het onderlinge vertrouwen hier? 

Dat betekent concreet dat gezonde leiders goed kunnen zwijgen en luisteren. Ze wachten met hun oordeel. Ze tonen oprechte belangstelling en inlevingsvermogen. Ze oordelen niet hard en overdrijven niet. Ze zijn een voorbeeld van wat ze zelf zeggen. Ze zijn behulpzaam. Ze maken hun eigen werk af. Ze stimuleren gezonde discussies en staan open voor kritiek. Ze zijn oprecht bescheiden en – weer – ze luisteren, luisteren, luisteren. Google probeert deze onderlinge veiligheid te stimuleren door er regelmatig naar te vragen, ook in anonieme vragenlijsten, door de leiders op te leiden hierin en het nemen van risico’s hoog op de agenda te zetten, letterlijk, door bijvoorbeeld wekelijks een rondje in een teammeeting te doen waarbij iedereen kan vertellen over een risico die hij of zij binnen het team genomen heeft.

Naast deze sleutel vonden de onderzoekers van Google nog vier eigenschappen die belangrijk bleken, hoewel relatief een stuk minder. Betrouwbaarheid – de teamleden krijgen hun klussen op tijd af en de anderen kunnen daarop rekenen. Helderheid – er zijn begrijpelijke doelen en goed gedefinieerde rollen binnen de groep, men weet wat er te doen staat. Betekenis – elk teamlid weet dat hij iets zinvols bijdraagt, wat ook voor hem- of haarzelf ertoe doet, en dat hij of zij geen bullshit job heeft en vooral tijd vult. Impact – de groep is ervan overtuigd dat hun doelstellingen positief iets bijdragen aan de samenleving. Oftewel, in gezonde team kunnen alle leden zeggen: wat wij als team doen is belangrijk, ik weet wat ik zelf daarin heb bij te dragen en dat lukt mij ook. En het allerbelangrijkste, zoals gezegd: ik kan hier ‘mezelf’ zijn, ik kan vergaand zeggen wat ik denk, ik kan kritiek inbrengen en er wordt naar mij geluisterd.